سرمقاله شرق/ اهمیت مدیریت تغییر در تأمین اجتماعی
شرق/ « اهميت مديريت تغيير در تأمين اجتماعي » عنوان سرمقاله روزنامه شرق به قلم بايزيد مردوخي است که ميتوانيد آن را در ادامه بخوانيد: سازمانها در محيط پرتلاطم امروز، براي بقا، پويايي و موفقيت خود ناگزير به «تغيير» و جهتگيري در راستاي مسيري راهبردي هستند که برنامهريزي اين مسير تغيير يکي از مهمترين نقشهاي مديريتي، اهميت روزافزوني در سازمانهاي امروزي پيدا کرده است. سازمان تأمين اجتماعي يکي از بزرگترين و مهمترين سازمانهاي کشور در حوزه امنيت جوامع انساني در سرتاسر کشور، چه در زمان حال و چه در زمان آينده است. بهبود عملکردهاي اين سازمان درحالحاضر و تجهيز آن براي مواجهه با تحولات آينده جمعيت، اشتغال، تشکيل سرمايه در بخشهاي مختلف اقتصاد، کيفيت آموزش نيروي انساني و مهارتآموزي آن، رفاه خانوار، بهداشت و سلامت، درمان و دارو، فناوريها و تحولات آن در بخشهاي مختلف، توزيع جغرافيايي رفاهيات در سطح کشور، نرخ تورم، نرخ بيکاري، شاخص فلاکت، شاخص بورس اوراق بهادار، بودجه سالانه دولت، کسري بودجه دولت، نرخ رشد اقتصادي، کلانشهرها و حاشيهنشينها، قراردادهاي کار، نرخهاي بيمه، نرخ ارز و ... همواره در شکلگيري برنامهها و استراتژيهاي سازمان تأمين اجتماعي، تعيينکننده است.سازمان تأمين اجتماعي با وجود اينهمه پيوند و ارتباط، غالبا موضعي تأثيرپذير و انفعالي داشته است که بارزترين آنها را در قانونگذاريها و قوانيني ميتوان پيگيري کرد که زيستمندي آن را به خطر انداخته است: «تنوع و تعدد مشکلات سازمان، مزمن و ريشهدارشدن آنها، تأثير و تأثر مشکلات سازمان از شرايط و محيط پيراموني و غرقشدن مديران در روزمرگي، در نتيجه تصميمگيري مديران عموما در کشور و ازجمله در سازمان تأمين اجتماعي نه مستقيما و نه منحصرا، الزاما متأثر از پژوهش و مبتني بر شواهد نيست. بنابراين قبل از هرچيز اين تغيير و تحول در رويکرد مديريتي کشور لازم است». در ميانه تغييرات سريع اجتماعي، تکنولوژيکي و سياسي در جهان امروز، سازمانهاي عمومي براي آنکه مؤثر و مطرح باقي بمانند، ناگزير بايد همواره تغيير کنند. اين سازمانها غالبا نسبت به تغيير مقاوم هستند. يکي از موانع اصلي تغيير، ماهيت اينرسي ديوانسالاريهاست که بين فرهنگ قانونمداري و فرهنگ کارآفريني معطوف به تغيير در اين سازمانها همواره تنش برقرار ميکند. مديريت تغيير در سازمانهاي عمومي بايد متوجه ارزشهاي بنيادي بازدارنده تغيير حاکم بر ديوانسالاريها باشد. از سوي ديگر، مشاهدات نشان ميدهد هنگامي که مديران واحدي براي سازمانها تعيين يا انتخاب ميشوند، همواره انتظار تغيير در سازمانها به وجود ميآيد که بايد مغتنم شمرده شود.همه اينها، ارزيابي مشکلات، پيچيدگيها و نتايج کاربرد مديريت تغيير در سازمان تأمين اجتماعي و سپس تهيه و تنظيم برنامه مديريت تغيير در اين سازمان را ضروري ميکند. حوزههاي اصلاح و اعمال مديريت تغيير ميتواند دربرگيرنده موارد زير باشد: 1- تغيير گسترده مأموريت و ارزشهاي سازمان 2- تغييرات ساختاري گسترده و پايهريزي واحدها و گروههاي جديد 3- تغييرات چشمگير روشهاي انجام وظايف سازمان که به نفع شهروندان است. 4- تغييراتي که به استقلال مالي سازمان منجر ميشود. 5- بهکارگيري روشهاي پرداخت مبتني بر عملکرد 6- استفاده از فناوريهاي جديد در تمامي فرايندهاي عملياتي و ارتقاي شفافيت 7- طراحي فرايندها و روشهاي جلب و استفاده از مشارکتهاي مردمي در انجام وظايف 8- مبارزه با فساد در ميان مديران و کارمندان. گام اول در برنامهريزي مديريت تغيير با تعريف «هدف» شروع ميشود که تحقق آن هدف به «راهبري»، «مديريت»، «مردم»، «منابع»، «فناوري»، «پيمان»، «نوآوري» و «تشريکمساعي» نيازمند است. اين برنامهريزي در دو حوزه «راهبري» و «مديريت» ميتواند آغاز شده و به اجرا درآيد. «راهبري» زمينهساز فضاي تحقق تغيير در سازمان و ناخداي کشتي تغيير به حساب ميآيد و «مديريت» مسئوليت اجرائي عملياتي و تأمين منابع را بر عهده دارد. يکي از وظايف مهم راهبري، مديريت مقاومتها در برابر تغيير است. اين مقاومتها بهطورکلي ناشي از عوامل زير است: 1- نااطميناني نسبت به آثار و نتايج تغيير 2- نااطميناني نسبت به نحوه عملکرد اقدامات 3- ترس از تغيير به علت آثار اجتماعي آن 4- شکست در اثبات نياز به تغيير 5- شکست در زمينه تأمين منابع کافي. عواملي که موفقيت و عمليشدن تغيير را سبب ميشوند، عبارتاند از: رهبري سازماني، فناوري و منابع انساني. واکنشهاي مقاومتي در برابر تغيير و جلوگيري از موفقيت آن که غالبا ديده و شنيده ميشوند، از نوع موارد زير هستند: 1- خيلي پرهزينه است، 2- ما را تحت فشار قرار ميدهد، 3- خيلي جاهطلبانه است، 4- امکاناتش را نداريم، 5- غيرممکن است، 6- از من نپرسيدهاند، 7- بودجهاي براي آن تأمين نشده است، 8- نميتوانيم خطر کنيم، 9- من کارهاي نيستم، 10- نااميدکننده است، 11- پولي بابت آن نميپردازند، 12- خيلي افراطي است، 13- مغاير با سياست است، 14- خيلي پيچيده است، 15- به جايي نميرسد، 16- ديگران مسئوليت آن را دارند، 17- تازگي ندارد، 18- کار من نيست، 19- خلاف سنت است، 20- به مطالعه بيشتري نياز دارد، 21- مشکل ما نيست، 22- کار نميکند، 23- شاخه/ شعبه زيادي داريم، 24- سياستزده است، 25- زمان مناسبي براي تغيير نيست، 26- زمان کافي نداريم، 27- غيرممکن است، 28- قصد، واقعا تغيير نيست، 29- تکرار قبليها است، 30- سناريويي براي بعد از تغيير نداريم، 31- زيادي جدي گرفتهاند، 32- پولش را نميدهند، 33- هرگز روي بالاييها تأثير ندارد، 34- کاغذبازي است، 35- براي من چه دارد؟ 36- مطمئن نيستم رئيسم بپذيرد، 37- هنوز به اجماع نرسيدهايم، 38- قابل اجرا نيست، 39- يک هوس بيشتر نيست، 40- بيسابقه است، 41- کميتهاي براي مطالعه آن لازم است، 42- مأموريت واضحي ندارد، 43- منتظر آييننامهاش هستيم، 44- نيروي انساني نداريم، 45- خيالبافانه است، 46- در بخش ما کارساز نيست، 47- ما کارمان را خوب انجام ميدهيم، 48- تابهحال فايدهاي از تغيير نبردهايم، 49- خيلي زود از ادامه آن دست ميکشند، 50- براي فاميلهايشان کار درست ميکنند. با توجه به اين قبيل واکنشها نسبت به تغيير، طراحي و اجراي مديريت تغيير بايد بهگونهاي باشد که از تأثير اين پيشداوريها جلوگيري کند و فرايند جلب همکاري و مشارکت مورد استفاده قرار گيرد. مراحل و اقدامات لازم براي تهيه و تنظيم و اجراي برنامه مديريت تغيير: 1- تهيه و تنظيم چارچوب پيشنهادي تحقيق شامل سابقه، جهتگيري و متدولوژي انجام تحقيق 2- جمعآوري و ارائه سوابق قبلي موضوع 3- ارائه خدمات هماهنگي و مشورتي کارشناسان در انجام تحقيق 4- بررسي و ويرايش گزارش تهيهشده از نظر کيفيت و چارچوب آن 5- تهيه خلاصه مديريتي. گامها و بررسيهاي لازم براي تهيه و تنظيم «برنامه مديريت تغيير» به شرح زير است: الف- بررسي طرحها و اقدامات گذشته در جهت ايجاد تغييرات بنيادي: 1- زمينههاي تغييرات ناشي از قانون، الزامات بينالمللي يا تغييرات مديريتي به ويژه اصلاحات 10 سال اخير 2- شرح و روايت تغيير: کي، کجا، چه زماني، چگونه؟ به اضافه تشريح موانع و ارتباط آنها با فرهنگ، قانون، تکنولوژي يا هر عامل ديگر و پيشرانهاي تغيير اعم از فرد يا عوامل ديگر. 3- درسها و آموزههاي تغييرات 10 سال گذشته 4- نتايج کليدي حاصل از تغييرات گذشته در مديريت سازمان. ب- منابع و مآخذي که در اين مطالعه مورد نياز و مراجعه خواهد بود: • اسناد رسمي (قوانين و بخشنامهها) • کتابها، مقالات، ژورنالها، بريده روزنامهها، تصاوير و... . پ- روشها 1- تجزيه و تحليل سوابق و مدارک 2- مصاحبههاي عمقي با پنج تا 10 نفر از مسئولان و کارشناسان 3- مصاحبه با پنج تا 10 استاد، کارشناس متخصص رفاه اجتماعي، جامعهشناسي و اقتصاد 4- مصاحبه با حداقل 30 بيمهگذار، 10 کارفرما، 10 پزشک و متخصص بهداشت و درمان. ت- پيشنيازهاي ارائه نتايج مطالعات براي اجراي برنامه تغيير: 1- آمادهسازي شرايط لازم براي اعمال تغيير: درک و تشريح ضرورتها، ايجاد فضاي همکاري و هماهنگي، ارائه و تشريح چشمانداز سازمان تأمين اجتماعي بعد از تغيير، برقراري ارتباطات رسانهاي و همايشهاي علمي. 2- تشريح اقدامات ضروري و جديدي که براي موفقيت و تحقق تغيير تعيينکنندهاند: قانونگذاري، آموزش و توانمندسازي و اقدامات فوري. 3- حفظ قدرت و سرعت اقدام