۹ آموزه شرکت نیسان برای صنعت خودرو در ایران

دنياي خودرو/ صنعت خودرو برخي مشکلات را در ذات خود دارد و برخي مشکلات را هم فناوري‌هاي ۱۵ يا ۲۰گانه‌اي اين صنعت رقم مي‎زند که مدام در حال تحول است و صنعت خودرو بايد خود را با آن تطبيق دهد، اما عملا قدرت آن را ندارد بررسي راهکارهايي که شرکت نيسان به‎منظور خروج از ورشکستگي و رسيدن به ثبات و سود طي کرد، ما را بر آن داشت تا با دکتر مهرداد مظفري به گفت‌وگو بپردازيم. وي مدت سه سال است که به بررسي و تحليل دلايل شکست کسب‎وکارها در ايران مي‌پردازد. از مظفري هفت جلد کتاب چاپ و آخرين آن‎ها با نام «باختن با مهره سفيد؛ چرا کسب‎وکارها شکست مي‎خورند؟» توسط انتشارات چاپ و نشر بازرگاني منتشر شده است. معاونت برنامه‎ريزي راهبردي و سرمايه‎هاي انساني بانک صادرات، معاون برنامه‎ريزي و توسعه سيستم‎هاي شرکت سرمايه‎گذاري ايران‎خودرو و مديرعامل صندوق صنايع دريايي از سوابق اجرايي اوست. در بخش نخست اين مصاحبه به بررسي وضعيت شرکت نيسان در سال‌هاي گذشته و خروج از ورشکستگي و رسيدن به شرايط ايده‌آل پس از آن پرداخته‌ايم. ۵ تصميم جدي که رئيس‎جمهور بايد اتخاذ کند مظفري به «دنياي خودرو» مي‌گويد: «اصلي‎ترين مخاطب صحبت‌هاي ما کساني هستند که يک دهه بعد اين مطلب را مي‌خوانند، آيندگان بايد بدانند تفاوت آگاهي و عمل چه ميزان نتايج را براي نسل‎هاي بعدي با سختي مواجه مي‌کند. مي‌دانم دو قشر اين مطلب را نمي‌خوانند؛ اول کساني که مجريان و مديران صنعت خودرو هستند و ديگر سياست‎گذاران. اما افراد نزديک به آن‎ها شايد گزارش ما را نقد کنند. بنابراين جوهره اصلي کلام، ناظر بر اين است که تصميمات يک‌دهه پيش صنعت خودرو، امروز ديگر اثربخش نيست. آن‎چه در اين مجال بيان مي‎شود، براي هم‌عصران ما نيست، بلکه هديه‎اي براي آيندگان است تا بدانند بعضي رويکردها روشن بوده، اما براي اقدام و عمل مورد اهميت واقع نشده‎اند. پيچيدگي و مشکلات صنعت خودرو، امروز به سطحي رسيده که از حوزه اختيار و توان وزارتخانه‎هاي مرتبط خارج شده و نيازمند عزم و اراده ملي است. از توان صنعت خودرو برنمي‌آيد در مسير اصلاح و بهبود قدم بردارد. امسال، سال تصميمات بزرگ است و تلقي من اين است که رئيس‌جمهور تا پايان دوره رياست‌جمهوري، بايد حداقل ۵ تصميم جدي و چالشي بگيرد که يکي از آن‎ها در مورد صنعت خودرو است.» چرا کسب‎وکارها در ايران با شکست مواجه مي‌شوند؟ مساله و سوال اصلي در صنايع مختلف ايران اين است که چرا برخي کسب‌وکارها در ايران قبل و بعد از انقلاب با ناکارآمدي و احتمالا با شکست مواجه مي‌شوند و به‎سختي در مسير بهبود و احيا قرار مي‎گيرند؟ حال اين سوال پيش مي‌آيد چرا صنعت خودرو در دنيا و شرکت‎هاي خودروساز تا اين اندازه دچار ورشکستگي مي‎شوند؟ اول اين‎که صنعت خودرو گردش مالي و سرمايه‎گذاري با حجم بالا نياز دارد و صنعت مالي حداکثر هر يک دهه براي يک‌بار با موج نوآوري‎ها و تغيير پارادايم جدي مواجه، متلاطم و ورشکسته مي‎شود. از اين رو، صنعت خودرو هم به تبع صنعت مالي، سطح تکنولوژي و تغيير سليقه مخاطبان، الزامات زيست‎محيطي و سلامت سرنشينان متلاطم و متحول مي‌شود. دوم آن‎که اگر از شما بپرسند «چرا ميدان انقلاب شلوغ است؟»، چه پاسخي به اين سوال مي‌دهيد؟ جواب آن است که اين ميدان در منطقه شلوغي واقع شده و مراکز جمعيتي متعددي ازجمله سينما و چند وزارتخانه و کتابفروشي و... نيز در نزديکي آن قرار دارد. بنابراين صنعت خودرو برخي مشکلات را در ذات خود دارد و برخي مشکلات را هم فناوري‌هاي ۱۵ يا ۲۰گانه‌اي اين صنعت رقم مي‎زند که مدام در حال تحول است و صنعت خودرو بايد خود را با آن تطبيق دهد، اما عملا قدرت آن را ندارد. شرکت نيسان؛ از تاسيس تا بحران و رکود شرکت نيسان در صنعت خودرو تجربه خصوصي بودن و احيا شدن پس از ورشکستگي را دارد. نيسان از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۸ زيان‌ده بود. اين خودروسازي ۲.۴ميليون دستگاه در سال، هنگام اوج توان و ظرفيت، توليد مي‌کرد. اين در حالي است که صنعت خودرو ايران در بهترين شرايط موفق به توليد ۱.۵ميليون خودرو در سال مي‌شود. بنابراين از شرکتي صحبت مي‎کنيم توان صادرات و توليد جهاني دارد. آمار توليد نيسان در سال ۱۹۹۸ و سال بعد از آن به حدود ۱.۳ميليون دستگاه کاهش يافت و بدهي اين شرکت بالغ‌بر ۲۰ميليارد دلار شد و سهم بازار آن در آمريکا و ژاپن کاهش يافت. در چنين شرايطي مي‌توان گفت اين شرکت خودروسازي ورشکسته است. دو راه‌حل براي نجات نيسان در آن زمان وجود داشت؛ راه‌حل درون‌زا و راه‎حل برون‌زا. راه ‎حل‎ هاي نيسان راه‎حل درون‎زا، شامل اصلاح ساختار و فرآيند، اصلاح وضعيت مالي، مديريت توليد و مديريت هزينه و بهبود شرکت‌داري است. در راه‎حل‎هاي برون‎زا نيز براي خروج از ورشکستگي، ادغام را به‌عنوان نخستين راه مدنظر قرار مي‌دهند و به سمت شرکتي مي‌روند که از آن‎ها قوي‎تر باشد. بر اين اساس، به سمت ادغام و واگذاري سهام مي‌روند که جوينت‎ونچر پيچيده‌اي است. علائم شکست کسب‎وکار نيسان براي هيات‎مديره هويدا بود. بنابراين با شرکت‌هاي خودروساز آمريکايي مذاکره را آغاز کرد تا ادغام انجام شود، اما نتيجه نداشت. شرکت رنو اين مشارکت را پذيرفت و کمک ۵.۴ميليارد دلار را در برابر کسب ۳۸.۶‌درصد از ارزش سهم اين شرکت به نيسان ارائه داد. رنو درمقابل، حق انتخاب مديرعامل را هم در اختيار گرفت. اين نخستين‌باري بود که يک غيرژاپني مي‎خواست مديرعامل شرکت نيسان شود، شرکتي که ادعاي کيفيت جهاني داشت. مديرعامل جديد، کارلوس گون از شرکت رنو بود که سوابق بسيار خوبي داشت؛ تسلط به سه زبان، تحصيل در دانشگاه‌هاي معتبر جهاني و آغاز فعاليت صنعتي در ميشلن و هيات‎مديره رنو. به او لقب «مرد هزينه‌کش يا قاتل هزينه» داده‎اند. گون بعد از ميشلن، معاون اجرايي رنو و موفق به احياي شرکت ورشکسته رنو شد. زماني که رنو به مشکل برخورد، دولت کمک مالي کرد و در ازاي آن سهام تصاحب کرد. زماني که گون مديرعامل رنو بود، سهام دولتي را از ۸۰ درصد به ۱۶ درصد کاهش داد و روند احيا را پيش برد. وي در زمان حضور در رنو، اين شرکت را لاغر کرد، البته با چربي‌سوزي نه عضله‌سوزي! برخي از خودروسازان عضله را از بين مي‌برند؛ يعني توان و قابليت شرکت را از بين مي‌برند. اما او کارخانه‌هاي ضررده رنو را در بلژيک تعطيل و ۳۳۰۰ نفر از نيروهاي مستقيم را تعديل کرد که با ضريب ۵ نفر مي‌توان ميزان کاهش اشتغال غيرمستقيم را نيز دريافت. او حقوق‎ها را کاهش داد و مبتني‌بر عملکردها و کارکردها بازتعريف و تعيين کرد. گون نظام نظارتي و ارزيابي عملکردي دقيقي را طراحي و دستورالعمل‎ها و روش‌هاي اجرايي را ساده و شفاف کرد. در کنار مرد هزينه‎کش، مي‌توان به او لقب مرد شيشه‌اي را هم داد، چون عاشق شفافيت بود. استراتژي گون در ژاپن براي نجات نيسان گون بعد از انعقاد قرارداد بين رنو و نيسان به ژاپن رفت، اما زبان مردم اين کشور را نمي‎دانست. استراتژي او اين بوده و هست که «هميشه با يک ورق کاغذ سفيد شروع کن». در کتاب منجي نيسان مي‌گويد: «زماني که به ژاپن رفتم، هيچ طرحي از قبل براي نيسان نداشتم و نيامده بودم به آن‌ها طرح بدهم.» گون اعلام مي‌کند راه‌حل پيش‎ساخته وجود ندارد و راه‎حل‎هاي از قبل مشخص‎شده مسافر سرزمين جهل هستند. او ظرف پنج روز پس از ورود به ژاپن با گشت‎وگذار در شرکت نيسان، ۹ «تيم بين‌کاري» يا تيم مشترک سازماني تشکيل داد. اين ۹ ستون، اطلاعات و مسايل سازماني را از کف کارخانه تا بالاترين سطح شرکت نيسان يعني هيات‎مديره تبخير کرده و اتصال دانش و موضوع را ايجاد مي‎کنند. هر تيم کاري با ۱۰ عضو فعاليت خود را شروع کردند و قرار بود طي ۹۰ روز که بعدا ۳۰‌روز هم به آن اضافه شد، مشکلات و مسايل شرکت نيسان را بررسي کرده و براي آن‎ها راه‌حل ارائه کنند. بدين‎ترتيب بعد از ۱۲۰ روز، ۲۰۰۰ ايده از اين روش ارائه شد. گون معتقد بود راه‌حل مشکلات نيسان نزد کارکنان اين شرکت است و تغيير سازماني زماني اتفاق مي‌افتد که هويت شرکت و عزت نفس کارکنان حفظ شود. گون از سندرم «مديرعامل يا مرد مريخي» نام مي‌برد و مي‌گويد: «من براي شرکت نيسان مردي بودم از سياره مريخ و حتي زبان آن‎ها را بلد نبودم. گون بعد از بررسي ۲۰۰۰ ايده طرح «Nissan revival plan ۳» را ارائه داد؛ طرح سه‎ساله نجات نيسان تا ۲۰۰۲ که ريسک بزرگي بود و در يک جلسه عمومي گفت: «اگر شرکت در اين سه سال موفق نشد، ما (مديرعامل و اعضاي هيات‎مديره و مديران ارشد) به خانه‎هايمان مي‌رويم و گلف بازي مي‌کنيم.» رويکرد مديرعامل جديد شرکت نيسان در دو سطح قابل بيان بود: «ابتدا بقا در کوتاه‎مدت با کاهش هزينه، سپس تداوم ثبات و رشد در بلندمدت.» طبقه‎بندي مشکلات نيسان طرح NRP۳ مشکلات نيسان را در پنج ويژگي طبقه بندي مي‌کند: «۱- نبود درک روشن از سود. ۲-توجه ناکافي به مشتريان و توجه بيش از حد به رقبا. ۳-نبود حس اضطرار ۴-نبود ديد يا برنامه بلندمدت مشترک و ۵- نبود خطوط کاري در شرکت مبتني بر اصل بين کاري و بين مرزي و سلسله مراتب.» بنابراين کارگروه‌هايي بين بخش‌هاي مختلف شرکت راه‎اندازي و ضمن کار، مشکلات ساير بخش‌ها لحاظ شد. اين ۹ تيم کاري شامل توسعه بازرگاني، خريد، توليد و تدارکات، R&D، فروش و بازاريابي، مالي و هزينه و از دور خارج کردن قطعات، توليدات و سازماندهي هستند و در هر تيمي معاون و مدير حضور دارد و براي حل مشکلات راه‌حل ارائه مي‌دهند. طرح NRP۳ با چندمحور اساسي شکل گرفت:در نخستين گام کاهش هزينه عملياتي به ميزان يک تريليون ين ژاپن. دومين گام «خداحافظ کي روتسو» بود. در ايران‎خودرو و سايپا هم اين مفهوم کي روتسو را داريم. در سايپا برخي قطعه‎سازان به طريق مالکيت شرکت‌هاي واسطه‎اي، سهام شرکت سايپا را برمي‎دارند و همچنين ايران‎خودرو يا خود خودروساز از طريق واسطه سهام خود را از دسترس برخي در بازار جمع‎آوري مي‌کند. اين موضوع در ژاپن هم متداول است. به‎عنوان مثال تعدادي شرکت قطعه‎ساز مرتبط با نيسان شکل گرفت که اتصالات و ارتباطاتي با هم داشتند و سهام شرکت نيسان را خريداري کردند و اين گاه باعث مي‎شد خودروساز در راستاي اهداف قطعه‎ساز قدم بردارد و حتي با قيمت گران‎تر قطعه خريداري کند. اين کي روتسو باعث مي‎شد توان مالي شرکت نيسان تحليل رود و به‎جاي اين‎که هزينه‌اي به‎عنوان سرمايه در گردش قرار گيرد، با آن سهامي خريداري شود. سومين اقدام، کاهش ۶ميلياردي زيان شرکت نيسان پس از تزريق کمک مالي و چهارمين محور طرح نجات نيسان، ايجاد سرمايه‎گذاري و تدارک عرضه ۲۲ محصول جديد تا ۲۰۰۲ بود. يعني هم‌زمان با کاهش هزينه، افزايش محصولات جديد را هم در نظر گرفته بود. اقدام پنجم، کاهش تعداد کارکنان شرکت نيسان در سراسر جهان به ميزان ۲۱ هزار نفر بود. در ژاپن رسمي وجود دارد که فردي که سر کار مي‌رود، جنازه‎اش در پايان عمرش از کارش بيرون مي‌آيد! (همان حکايت پيشين ما که عروس با لباس سفيد مي‎رود و با کفن از خانه همسر برمي‎گردد). ششم اين‎که کارخانه‌هاي مونتاژ نيسان در ژاپن از ۷ سايت به ۴ سايت کاهش پيدا کردند و جايگاه توليد آن‌ها از ۲۴ به ۱۵ کاهش يافت. گون معتقد است بايد يک تريليون ين هزينه در سه بعد خريد، توليد و هزينه اداري مالي کاهش دهد، اما از سوي ديگر با تعالي و ترقي بنگاه، ايجاد شور و شوق در مشتريان به‎منظور خريد و انعطاف بيشتر به نيازهاي بازار را هم فراموش نمي‌کند. اين چيزي است که ما هم بايد در نظر بگيريم؛ هم‌زمان با رژيم غذايي براي کاهش وزن، بايد عضله‎سازي هم انجام شود. اين پيچيدگي و ترکيب راز احياي نيسان است که همزمان متغيري را کاهش و متغير ديگري را افزايش مي‌دهد؛ کاري که بسيار پيچيده است. اقدام هفتم يا کار اصلي گون، تبديل روابط سنتي خودروسازان و قطعه‎سازان به روابط کاري حرفه‌اي بود که به آن مي‌گفتند «خداحافظ کي روتسو» يعني خداحافظ روابط کاري پنهان قطعه‎ساز و خودروساز. او با فروش سهام شرکا، ۱۱۰۰ قطعه‎ساز را واگذار و ميزاني از بدهي‌هاي شرکت را با همين روش تامين مالي پرداخت کرد. اما سخت‎ترين اقدام، هشتمين کار است که زبان کارکنان شرکت نيسان را از ژاپني به انگليسي تغيير مي‌دهد. اين کار بدان معناست اگر خودروسازي مي‌خواهد توليد خود را جهاني کند، بايد به زبان جهان فکر کند. يعني تعداد زيادي از کارکنان ديگر امکان کار کردن نداشتند، اما هر فردي که زبان انگليسي ياد مي‌گرفت، جايزه دريافت مي‌کرد. يکي از شيطنت‌هاي گون اين بود که يک طراح از شرکت ايسوزو و يک طراح از رنو آورد و درخواست يک هويت جديد براي طراحي خودروهاي جديد شرکت نيسان داد؛ طراحي براساس مفهوم ژاپني و اصالت رنو. NRP۳ او با موفقيتي بي‎نظير در يک‎سال يعني کمتر از سه سال از برنامه، شرکت نيسان را متحول کرد. طرح ۱۸۰ گون و توليد بدون زيان بعد از NRP۳، شرکت نيسان طرح شجاعانه ۱۸۰ را کليد زد؛ منظور از عدد يک، يک‎ميليون خودرو اضافه در سه‎سال بود. عدد هشت هم به معني سود ۸ درصدي و بدهي صفر درصدي بود. بر اساس اين طرح، گون تصميم گرفت طي سه سال يک‎ميليون خودرو را به بازار عرضه کند که ۸ درصد سود خالص را به همراه داشته و هيچ زياني براي شرکت نداشته باشد. اين، حکايت نجات NRP۳ و در ادامه آن، طرح متهورانه ۱۸۰ است. يافته‎ها و نتايج طرح نجات شرکت نيسان اولين ويژگي برجسته طرح نجات نيسان اين است که نگاه هم‌زمان به کاهش هزينه و توسعه محصول گرچه بسيار سخت و پيچيده بوده اما به همان اندازه کارساز است. دومين ويژگي، رهايي از تله سنت ژاپني کي‌روتسو است. سومين مشخصه، اعتقاد به سندرم مديران عامل مريخي است (البته من اين‎که «وزير صمت بر انتخاب فردي غير از خانواده صنعت خودرو براي مديرعاملي ايران‎خودرو صحه گذاشت» را مي‎پسندم، هرچند اين اقدام به‎تنهايي موثر نيست. چهارمين ويژگي، اجراي سنت تابو يعني تعديل نيرو در ژاپن در حجم و گستره جهان بود. نکته پنجم اين است که راه‌حل‌ها کنار مسائل هستند، نه خيلي دور از آن‎ها. راه‎حل ششم، پذيرش احساس اضطرار و خطر سقوط و هفتمين راه‎حل نيز درک روشن از سود بود. هشتمين اقدام به اجراي راه‎حل‎هاي درون‎زا و برون‎زا در جهت احياي شرکت برمي‎گشت. راه‎حل نهم نيز حمايت دولت‎ها در احياي صنعت خودرو با توجه به تجربه رنو بود. بدين ترتيب، شرکت خودرو نيسان ۹ آموزه براي صنعت خودرو ايران به شرحي که گفته شد، مي‎تواندداشته باشد. ما را در کانال «آخرين خبر» دنبال کنيد