مهاجرت مدیران به دنیای جدید

دنياي اقتصاد

بروزرسانی 1399/05/23 - 15:56

دنياي اقتصاد/متن پيش رو در دنياي اقتصاد منتشر شده و انتشار آن به معني تاييد تمام يا بخشي از آن نيست

منبع: David Clarke/مترجم: فاطمه تل زرد/ دردسرهاي چندجانبه ويروس کرونا براي کسب‌و‌کارهاي مختلف در جهان باعث شتاب مديران براي مهاجرت به دنياي جديد -فضاي مجازي و فعاليت ديجيتالي- شده است. بحران فراگير کرونا هم سبک زندگي مردم را دگرگون کرده و هم اولويت‌ها و خدمات (خريدهاي) ضروري آنها را تغيير داده است. مديران شرکت‌هاي موفق در خيلي از کشورها در واکنش به اين بحران و دگرگوني سعي کرده‌اند «قابليت‌هاي ديجيتالي» کسب‌و‌کار خود را براي تغيير شکل حضور کارمندان و همچنين حفظ بازار (جذب مشتريان) ارتقا دهند.

در محيط‌ رقابتي کنوني شرکت‌هايي که بر قابليت‌هاي ديجيتالي سرمايه‌گذاري مي‌کنند و براساس ضروريات عمل مي‌کنند، مي‌توانند پيشرفت کنند. ما در دوره ضروريات زندگي مي‌کنيم. با ظهور ويروس کوويد-۱۹، در حال حاضر مردم فقط چيزهايي را خريداري مي‌کنند که ضروري مي‌پندارند. در طول اين ماه‌ها تنها کسب‌وکارهايي که ضروري بودند، اجازه فعاليت داشتند. تنها کارمنداني که حضورشان ضروري بود، اجازه ترک خانه به مقصد حضور در محل کار را داشتند. کاملا واضح است چيزهايي که مصرف‌کنندگان ضروري مي‌پندارند در يک چشم به هم زدن تغيير کرده است. تنها دو سال قبل ۸۲ درصد مشتريان و مصرف‌کنندگان در آمريکا گفتند نه تنها تمايلي به کم کردن ارتباط انساني ندارند، بلکه مايلند ارتباط انساني بيشتري داشته باشند. در وضعيت فعلي خواندن همچنين گزاره‌اي ممکن است باعث شود تعجب کنيد يا حتي خنده‌تان بگيرد. البته هنوز هم مردم به تجربه احساسات انساني و واقعي تمايل دارند، اما مي‌دانند حداقل براي مدتي بدون اينها هم مي‌توانند زندگي کنند. اما تنها ميزان کنش‌ها و واکنش‌هاي رو در روي انسان‌ها نيست که دستخوش تغيير شده است. براساس اعلام دفتر تحليل اقتصاد ايالات متحده (BEA) پس‌انداز آمريکايي‌ها در سال ۲۰۲۰، از ۸ درصد در ماه فوريه به عدد قابل توجه ۳۳ درصد در ماه آوريل صعود کرده است. در طول تاريخ به سختي مي‌توان نمونه‌ مشابه را يافت که رفتار مشتريان چنين چرخش خيره‌کننده ‌ ناگهاني را نشان دهد. تنها نمونه‌ ديگر آن ژانويه ۲۰۲۰ است.

درباره کسب‌وکارها اوضاع چگونه است؟ به عنوان رهبر يک کسب‌وکار ماموريت جديد - يا حتي تنها ماموريت - شما اين است که شرکت خود را متناسب با نياز زمان تغيير دهيد. بديهي است کسب‌وکارهايي که براي زندگي مردم ضروري هستند، سريع‌تر بهبود مي‌يابند و ساير کسب‌وکارهايي که غيرضروري محسوب مي‌شوند بايد مسير طولاني‌تري براي انطباق با حالت کنوني طي کنند. اين نقطه‌اي است که رهبران کسب‌وکارها بايد با اين چالش که کدام امور در عمليات، فرآيندها، محصولات و خدماتشان ضروري هستند، دست و پنجه نرم کنند.همه کارهايي که انجام مي‌دهيد بايد با دقت مورد بررسي قرار بگيرد که آيا ضروري است يا خير. کسب‌وکارهايي که کارها را متوقف کرده‌اند به اين اميد که در دوران پساکرونا کسب‌وکار خود را مانند پيش از ظهور اين ويروس اداره کنند، به شدت ناکام خواهند ماند. در عوض شما مي‌توانيد اين را صرفا آغازي براي تغيير رفتار مشتريان تلقي کنيد. اين واقعيت شکل جديدي از ديدگاه‌ها و اقدامات از سوي کسب‌وکارها را مي‌طلبد. اقدامات در حوزه تحول ديجيتال را دوبرابر کنيد، به خوبي بدانيد که در چه اموري لازم است دست نگه داريد، توسعه را در دوره‌هاي کوتاه‌تر مديريت و در راستاي تاب‌آوري عملياتي برنامه‌ريزي کنيد.

مضاعف‌کردن اقدامات در حوزه ديجيتال
طي چند هفته در بهار امسال، بسياري از فعاليت‌هايي که پيش از اين به صورت حضوري انجام مي‌شدند، به صورت ديجيتالي انجام شدند: جلسات، همايش‌ها، کنسرت‌ها، فارغ‌التحصيلي و حتي خود شغل‌ها. شرکت‌هايي که تا به‌حال در به کارگيري رويکرد تحول ديجيتال مردد عمل کرده‌اند، در حال حاضر گزينه‌اي به جز افزايش به کارگيري آنها ندارند؛ به ويژه کسب‌وکارهايي که با تجربه‌ مشتري مرتبط هستند. مديران مالي در سراسر آمريکا اين را مي‌دانند که براساس نظرسنجي انجام شده در نيمه‌ ماه ژوئن از مديران مالي PwC، ۵۶ درصد از مديران عامل شرکت‌هاي جهاني اعلام کردند در حال بررسي براي به تعويق انداختن يا لغو سرمايه‌گذاري‌هاي از پيش برنامه‌ريزي شده هستند. در حالي‌که در ميان اين افراد تنها ۱۱ درصد براي کاهش سرمايه‌گذاري در حوزه تحول ديجيتال برنامه‌ريزي کرده‌اند. دوره پيش از ظهور ويروس کرونا زمان مناسبي براي توقف سطحي‌نگري در به کارگيري تحول ديجيتال بوده است. چرا که در حال حاضر مشکلات به وجود آمده در افزايش به کارگيري فروشگاه‌هاي آنلاين و سيستم‌هايي براي دورکاري کارکنان که ناگهان به نيازي ضروري تبديل شد، کاملا مشهود است. اين مشکلات شامل به کارگيري ابزارهاي ديجيتالي مجازي براي کار کردن و مديريت محصولات از محيط‌هاي پراکنده نشيمن و ناهارخوري منازل نيز مي‌شود. شرکت‌هايي که در حال حاضر خود را با اين شرايط تطبيق ندهند، در اختلال‌هاي پيش‌رو با مشکل مواجه خواهند شد. تعهد جامع‌تر به فناوري‌ها، ابزارهاي ديجيتالي و نحوه انجام کارها به شيوه ديجيتالي باعث مي‌شود شرکت‌ها بتوانند به چابکي، تغييراتي را در نوع نگرش و عملکرد خود ايجاد کنند که آنها را قادر بسازد تحت هر شرايطي در دسته ضروريات قرار گيرند. ابزارهاي ديجيتالي همچنين اين امکان را به سازمان‌ها مي‌دهد که بتوانند محصولات و خدمات ضروري را با سرعت و بهره‌وري بيشتر به مشتريان برسانند.

کدام کارها بايد متوقف شوند
تعطيلي‌هاي گسترده باعث شده شرکت‌ها به ‌اجبار پهناي عرصه فعاليت‌هاي خود را با دقت بازرسي کنند - حتي بسياري از شرکت‌ها براي اولين بار چنين کاري کرده‌اند. برخي فعاليت‌ها به دليل نبود تقاضا متوقف شدند. ادامه برخي ديگر از فعاليت‌ها به شکلي ايمن و بي‌خطر تقريبا غيرممکن بود يا زنجيره تامين آنها در اثر شرايط خاص حال حاضر مختل شده بود. روش‌هاي سنتي به سادگي مي‌گويند بايد کارها را متوقف کرد و تا زماني که کسب‌وکار بتواند به شکل قبلي ادامه فعاليت دهد، زمان خريد. اما با توجه به اينکه هيچ راه بهبود فوري‌اي از وضعيت کنوني وجود ندارد، زمان مناسبي براي کسب‌وکارهاست که تصميمات حساب‌شده‌اي درباره اينکه چه امور و فعاليت‌هايي را در اين دوران جديد حفظ کنند و کدام‌ها را حذف کنند، اتخاذ کنند. از خودتان بپرسيد که از ميان پردرآمدترين خدمات و محصولات شما کدام يک از شرايط پيش آمده بيشتر متاثر شدند؟ در اين زمينه حاشيه‌ها بي‌ارتباط هستند، چرا که همه آنها تحت فشار هستند، اما بررسي اين موضوع که کدام محصولات و خدمات متاثرشده قابليت بازيابي طي ۶۰، ۹۰ يا ۱۸۰ روز را دارند، ارزشمند است. با نگاه نقادانه محصولات و خدماتي را که هميشه مصون بوده‌اند بازنگري کنيد. اولين چيزهايي که بايد بازنگري شوند کارهايي هستند که شما آنها را انجام مي‌دهيد، صرفا به اين دليل که «هميشه انجام مي‌شوند». انتظار نداشته باشيد انجام اين کارها همچنان ادامه يابد. براي هرکاري که در ميانه آن هستيد يا کارهايي که فرصت بهبودي طي ۶۰ تا ۱۸۰ روز آينده را دارند، از خود بپرسيد که آيا مي‌توانم اين خدمات يا محصولات را به نحوي سريع‌تر و کارآمدتر تغيير دهم که با تقاضاي فزاينده‌اي روبه‌رو شود يا آن را سريع‌تر با شرايط فعلي مرتبط کنم.

مديريت توسعه‌ در چشم‌اندازهاي کوتاه‌مدت
پس از اينکه محدود کردن کارهايي که ادامه مي‌يابد و کارهايي که متوقف مي‌شوند به پايان رسيد، وقت اين فرا رسيده است که برخلاف آنچه هميشه عقلاني به نظر مي‌رسد، اقدام به در نظر گرفتن چشم‌اندازهاي کوتاه‌مدت کنيد. براي پيشرفت در شرايط فعلي لازم است که درباره بازه‌هاي زماني کوتاه‌تر بينديشيد: مثل قدم‌هايي براي بقا. احتمالا افراد کمتري را خواهيد داشت که روي ايده‌ها و عملکردشان حساب کنيد. همين افراد هم زمان کمتري خواهند داشت و در شرايط خاصي فعاليت مي‌کنند که ايده‌آل نيست. آنها ممکن است همزمان در حال انجام آموزش‌هاي تحصيل فرزندانشان در خانه باشند، چندين بار در طول روز در انجام کارهايشان وقفه بيفتد و نتوانند کارها را با همان سرعت قبل انجام دهند، يا نتوانند به صورت حضوري در کنار مشتريان و ارباب رجوع‌ها حضور پيدا کنند. بنايراين شما ديدگاه و راهبرد خود را بازنگري کرده و آن را به شکل جديدي ساختاربندي کنيد: به جاي اينکه چيزهايي که ممکن است وجود داشته باشد را تصور کنيد، چيزهايي که قابل پياده‌سازي هستند را بيابيد. تمامي راهبردهاي انتخاب شده براي شرايط فعلي بايد بلافاصله قابل پياده‌سازي بوده و به صورت بالقوه‌اي قابليت انجام به صورت از راه دور يا به شکلي با حداقل تماس فيزيکي را داشته باشند.

از اين‌رو مي‌توان نتيجه گرفت که لازم است ساختار برنامه زمان‌بندي امور از يک چهارم يا يک دوم هفته به دو تا سه هفته تغيير کند. براي بقا در اين شرايط خاص بايد کليه مشکلات، راهبردها و کارهاي ضروري را موشکافانه بررسي کرده و آنها را به چندين قدم کوتاه‌تر تقسيم کنيد. برخي شرکت‌ها پيش از اين اعلام کردند که در حال حاضر دستورالعمل سه‌ماهه ارائه نخواهند کرد، چرا که حتي براي هفته پيش‌رو هم پيش‌بيني شفافي وجود ندارد چه رسد به چندين ماه آينده. بنابراين با توجه به عدم نياز به تمرکز رهبران سازماني بر دستيابي به اهداف و انتظارات سه ماهه، آنها مي‌توانند تمرکز خود را بر کارهاي لازم براي رسيدن به سطحي از انعطاف‌پذيري و چابکي ضروري براي شرايط امروز و آينده قرار دهند. عملياتي کردن چنين رويکردي ممکن است رهبران کسب‌وکارها را به سوي رويکرد مديريتي کنترل و فرمانده و شکستن فرهنگ رايج مديريتي سوق دهد. در حال حاضر بيشتر سازمان‌ها با داشته‌هاي خود مشغول کار کردن هستند: بودجه‌هاي کمتر، زمان کمتر، بازه‌هاي عملکردي کوتاه‌تر و حاشيه سود محدودتر. چنين شرايطي فضايي براي ايجاد اجماع بين اعضاي کسب‌وکار باقي نمي‌گذارد. به طور موقت نوع ديدگاه خود را با اين موضوع سازگار کنيد و بپذيريد که شرايط مانند قبل نيست، همه‌ فرصت اظهارنظر نخواهند داشت، تمامي افراد داخل سازمان از تصميمات خوشحال نخواهند بود و در بسياري از امور دخيل نيز نخواهند شد.

برنامه‌ريزي در راستاي تاب‌آوري عملياتي
شرکت‌هايي که با استفاده از تحولات ديجيتال و توانمندي‌ خود براي تحقق آنچه مشتريان مي‌خواهند، ارزش و سود ثابتي را براي خود کسب مي‌کنند در يک دنياي خيالي با شرايط ايده‌آل فعاليت نمي‌کنند. بلکه واقعيت دقيقا عکس اين است. تحقيق ضريب هوش ديجيتالي جهاني (Global Digital IQ Research) انجام شده در پايان فصل تابستان سال گذشته توسط PwC اين موضوع را نشان مي‌دهد که به احتمال زياد اين شرکت‌ها خود از بحران‌هاي مختل‌کننده متعددي نجات يافته‌اند. ۶۷ درصد از شرکت‌هاي پيشرو -که براساس تعريف شرکت‌هايي هستند که بنابر گفته خودشان از تمام ابعاد سرمايه‌گذاري بر حوزه ديجيتال بازده مي‌گيرند - در طول دو سال قبل از انجام اين نظرسنجي، با مشکلات اختلال‌آفرين اساسي روبه‌رو شده بودند و حتي در مدل کسب‌وکار خود تغييرات بنيادين ايجاد کرده‌اند. به استثناي چند مورد از آنها سايرين پس از اين بحران‌ها با قدرت بيشتري ظاهر شدند. تنها يک مشکل کوچک اينجا وجود دارد و آن اين‌ است که اين شرکت‌هاي پيشرو گروه بسيار کوچکي هستند و سهمي تنها ۵ درصدي در ميان کليه سازمان‌ها دارند. با اين وجود تجربه آنها نوعي طرز تفکر را بازتاب مي‌دهد که در حال حاضر کليه کسب‌وکارها براي قرار گرفتن در دسته ضروريات و ادامه فعاليت در اين شرايط بايد آن را در پيش گيرند. اين گروه در گذشته دور نگاه به ايده ديجيتالي شدن به عنوان يک تلاش مقطعي يا صرفا يک بخش از کسب‌وکار خود را کنار گذاشته‌اند و در عوض آن را به عنوان راهبرد اساسي در مجموعه خود پذيرفته‌اند. اين شرکت‌ها بر تحولات ديجيتال نه به عنوان يک مساله گذرا، بلکه به عنوان يک روند مداوم سرمايه‌گذاري کرده‌اند. توسعه و ايجاد توانايي براي تحول نه تنها شرط لازم براي گذر از بحران‌هاست بلکه بايد يک بخش اساسي از عمليات نيز باشد.

ايجاد چنين مجموعه‌اي از تغييرات در ميانه‌ بحران ممکن است توقع نابجايي به نظر برسد. اما طبق تحقيقات، کسب‌‌وکارهايي ديده شده‌اند که با همکاري تمام اعضاي گروه با يکديگر شامل استراتژيست‌هاي کسب‌وکار، فناوران و متخصصان خلاق و باتجربه، توانسته‌اند در چالش‌هاي اساسي با همين رويکرد موفقيت‌هاي قابل توجهي کسب کنند. در مجموعه PwC اين روش را با نام Business, Experience, Technology BXT مي‌شناسند. به کارگيري تمامي افکار، ذهن‌ و استعدادها در گروه براي به کارگيري همزمان کسب‌وکار، تجربيات و فناوري شرکت‌ها را قادر مي‌کند از بحران‌ها نجات پيدا کنند، بهره‌وري را افزايش دهند، هزينه‌ها را کاهش دهند، دشواري‌ها را بهينه‌تر حل کنند و حضور در بازار را سريع‌تر رقم بزنند.

شرکت‌ها چه در حال گذر از چالش‌هاي بي‌سابقه باشند يا صرفا به دنبال برنامه‌ريزي براي رشد کسب‌وکار خود در آينده، ايجاد اين سطح از تاب‌آوري عملياتي در جريان عادي کسب‌وکار تفاوت‌هاي پايداري را در هر کسب‌وکار نسبت به سايرين ايجاد مي‌کند.