راهنمایی برای اجتناب از دام‌هایی که مانع تحولات دیجیتالی‌اند

ايسنا/ کساني که به تحول ديجيتالي فکر مي‌کنند، بايد توجه داشته باشند که استفاده از دستاوردهاي فناوري اطلاعات، به‌تنهايي، به تحول ديجيتالي در سازمان منجر نمي‌شود. به عبارتي، ممکن است سازمان‌ها با استفاده از ابزارهاي ديجيتالي، دقيقاً همان کارها و فعاليت‌هاي قبل از دوران ديجيتالي شدن را صرفاً با ابزاري متفاوت انجام دهند، بدون اينکه هر نوع تحول ديجيتال را تجربه کنند. تحول ديجيتال (Digital Transformation) يکي از اصطلاحات رايج در سال‌هاي اخير است. اين اصطلاح امروزه به‌طور گسترده در منابع مختلف و نشست‌ها استفاده مي‌شود، اما همچنان تعريف واحدي که بر سر آن اتفاق‌نظر باشد، وجود ندارد. باوجود تنوع تعريف‌ها در مورد اين اصطلاح، يک محور مشترک در همه آن‌ها اين است که تحول ديجيتال يک بحث سازماني است. به‌عبارت‌ديگر، استفاده از اصطلاح تحول ديجيتال براي همه‌ي تغيير و تحولات ناشي از توسعه تکنولوژي ديجيتال در همه‌ي جنبه‌هاي اجتماعي و اقتصادي، غيردقيق و تا حدي تجاري محسوب مي‌شود. کريستين مت و توماس هس در مقاله‌اي تحول ديجيتالي را به‌عنوان مجموعه‌ اقدام‌هاي سازمان‌ براي به‌کارگيري تکنولوژي‌هاي جديد ديجيتال و بهره‌برداري از منافع آن‌ها تعريف مي‌کنند. آن‌ها تأکيد دارند که تحول ديجيتال علاوه بر فرايندهاي عملياتي کسب‌وکار، بر محصولات کسب‌وکار، ساختار سازماني و نيز مفاهيم مديريتي در سازمان، تأثير مي‌گذارد. در مدل ارايه شده، تأکيد مي‌شود که اگر استفاده از ابزارهاي فناوري اطلاعات به تغيير ساختار کسب‌وکار و تغيير الگوهاي ارزش‌آفريني و به کمک آن‌ها به تغيير در دستاوردهاي مالي کسب‌وکار منتهي شود، مي‌توانيم بگوييم در راستاي تحول ديجيتالي گام برداشته‌ايم. از نگاه برخي کارشناسان، تحول ديجيتالي به‌عنوان يک تحول سازماني مورد توجه قرار مي‌گيرد و در سه حوزه تحول در تجربه مشتري، تحول در فرايندهاي عملياتي و تحول در مدل کسب و کار بررسي مي‌شود. در کنفرانس PLM ۲۰۱۶ نيز، مفهوم تحول ديجيتال به‌عنوان يکي از زيرمجموعه‌هاي بحث تحول سازماني مطرح شد. در مجموعه سخنراني‌ها و مقالات ارائه‌شده، جنبه‌هاي متعددي از تحول ديجيتال در کسب‌وکار ازجمله تحول ديجيتال در فرايند مديريت دانش در سازمان، تحول ديجيتال در حوزه توسعه محصول، به‌کارگيري ابزارهاي ديجيتال براي يکپارچه‌سازي فعاليت‌هاي سازمان و تحول ديجيتال و نقش آن در حوزه ردگيري محصول و نظارت بر فرايندها مورد توجه قرار گرفت. دانشکده مديريت و کسب‌وکار دانشگاه MIT، در يکي از مقالات خود تيتري با اين عنوان داشت که: «تحول ديجيتالي، ارتباط چنداني به تکنولوژي ندارد». توجه به اين نکته‌ي مهم باعث مي‌شود که ما تب استفاده از ابزارهاي ديجيتال را با تحول ديجيتالي اشتباه نگيريم. نويسندگان مقاله تأکيد مي‌کنند که تحول ديجيتالي چيزي از جنس استراتژي است. به عبارتي وقتي از تحول ديجيتالي حرف مي‌زنيم، قرار نيست با ابزارهاي جديد تکنولوژي و کاربردهاي آن‌ها سرگرم شويم. بلکه بايد به اين سؤال پاسخ دهيم که با توجه به توسعه فناوري اطلاعات، چه تغييراتي بايد در استراتژي کسب‌وکار خود به وجود بياوريم. پس درواقع به مفهوم علمي اين اصطلاح، يعني تحول سازمان‌ها در عصر ديجيتال توجه داريم. اگر منظورمان رويدادهاي تکنولوژي و تأثير آن در جامعه و زندگي انسان‌ها باشد، از اصطلاحات ديگر مانند توسعه ابزارهاي ديجيتال يا ابزارهاي نوين فناوري و توسعه تکنولوژي و واژه‌هايي ازاين‌دست استفاده مي‌کنيم. تحول کسب‌وکار با ريسک همراه است و رهبران موفق نحوه شناسايي و اجتناب از اين ريسک‌ها را مي‌دانند. رهبران کسب‌وکار در بازي پرمخاطره‌اي، برنامه‌هايي را براي بازآفريني کسب‌وکار خود آغاز کرده‌اند اما به نقل از يکي از موفق‌ترين رانندگان خودروي مسابقه‌اي تاريخ، ماريو آندرتي، اگر همه‌چيز تحت کنترل به نظر مي‌رسد، به‌اندازه کافي سريع نيستيد. دام‌هاي ده‌گانه تحول ديجيتالي ۱. احتياط بيش‌ازحد گرچه ممکن است متناقض به نظر برسد، اما بر اين باوريم که شرکت‌ها بايد ريسک بيشتري بپذيرند، نه کمتر. بسياري از مديران ارشد به برنامه‌هاي تحولي‌شان چشم مي‌دوزند و آرزو مي‌کنند شجاع‌تر بودند. در محيط امروزي، ايجاد تغييرات تدريجي مانند تغيير جاي صندلي‌هاي عرشه در تايتانيک است. داده‌ها هم همين داستان را مي‌گويند. تحقيقات اخير موسسه مک کنزي نشان مي‌دهد شرکت‌هايي که به دنبال راهبردهاي جسورانه و صف‌شکن هستند عملکرد بهتري دارند. آن‌ها سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفتي در فناوري‌ها و مدل‌هاي کسب‌وکار جديد انجام مي‌دهند، نوعي فرهنگ آزمون و يادگيري را حمايت مي‌کنند که در آن هر شکست فرصتي براي بهبود است و برنامه‌هايي براي تغيير راه‌اندازي مي‌کنند که کل کسب‌وکارشان را متحول مي‌کند. اما پذيرش مخاطره بيشتر به معناي مخاطره‌جو بودن نيست. انجام حرکات بي‌پروا، ناديده گرفتن عقل سليم و بي‌اعتنايي به محل ارزش مي‌تواند طرح‌هاي جسورانه را خنثي کند. ۲- ترس از ناشناخته‌ها هنگامي‌که تأمين اطلاعات با کمبود مواجه است، افراد دست به دامن تجربه و شهود مي‌شوند. گرچه هيچ قطعيت غيرقابل تغييري در تحول ديجيتالي وجود ندارد، ايجاد مجموعه‌ جامعي از واقعيت‌ها مي‌تواند براي از بين بردن ترس‌هاي قابل‌فهم افراد مفيد باشد. بهترين شرکت‌ها با شناسايي محل خلق و تخريب ارزش شروع مي‌کنند و تحليلشان را به بخش يا رقباي خود محدود نمي‌کنند. اين تحليل بيروني بايد با ارزيابي جامع داخلي عميق هماهنگ باشد. اين فرآيند با ارزيابي کامل دارايي‌هاي شرکت (برندها، سرمايه، داده‌ها، مشتريان، محصولات، افراد) و شکاف‌هاي توانمندي شروع مي‌شود. بهترين شرکت‌ها سپس تصويري عيني از سهم ديجيتالي خود، عناصري از کسب‌وکارشان که بيشترين ارزش‌افزوده را ايجاد مي‌کنند و معايب ساختاري خود ارائه مي‌کنند. اين فرآيند به استفاده از اصطلاح رايج «تحول ديجيتالي» نيز تعميم مي‌يابد که رهبران يا کارکنان عموماً درک درستي از آن ندارند. رهبران مي‌توانند با تعريف و تشريح کامل معناي واقعي تحول ديجيتالي به اين موضوع بپردازند، مثلاً، بهبود تجربه مشتري براي تبديل‌شدن به برترين خدمت دهنده در دسته‌بندي مربوطه يا بهبود اساسي بهره‌وري در سراسر زنجيره تأمين. ۳- عدم تمرکز بسياري از شرکت‌ها فلسفه «شکوفايي صدها گل» را اتخاذ کرده‌اند که به تشويق آزمايش گسترده مي‌پردازد. اين رويکرد به ايجاد هيجان و يادگيري مي‌انجامد، اما اگر به‌دقت مديريت نشود ممکن است بازدارنده باشد. اجراي طرح‌هاي رقابتي متعدد، تمرکز مديريت را پراکنده مي‌کند و ايده‌هاي اميدبخشي را که براي مقياس‌پذيري موفق نياز به منابع دارند، با کمبود منابع مواجه مي‌سازد. قاعده‌اي کلي وجود دارد که مي‌گويد مقياس‌پذيري موفق طرح ديجيتالي در شرکتي با بيش از ۵ ميليارد دلار، سالانه به بودجه‌اي بين ۱۰ تا ۳۰ ميليون دلار نياز دارد و تحول ديجيتالي عمده در واحدهاي کسب‌وکار متعدد در يک شرکت جهاني ممکن است تا ۱۰۰ ميليون دلار هزينه داشته باشد. براي جلوگيري از بيهوده بودن تلاش‌ها، رهبران ديجيتالي هوشمند پورتفوهاي خود را به‌طور منظم و مجدانه هرس مي‌کنند. سرمايه‌گذاري جزئي نمي‌تواند با شرکت‌هايي که پشتوانه مالي مشارکتي دارند رقابت کند. تمرکز بر نوع صحيح طرح‌ها نيز به همان اندازه مهم است. اغلب اوقات، کسب‌وکارها منابع را به برنامه‌هايي که دستاوردهاي کوتاه‌مدت دارند تزريق مي‌کنند، اما اين دستاوردها مقياس‌پذير و پايدار نيستند و ارزش‌افزوده ايجاد نمي‌کنند. براي اجتناب از اين اتلاف انرژي، هرگونه تحول ديجيتالي بايد با درک نياز مشتريان شروع شود و راهکارهايي توليد کند که نه‌تنها اين نيازها را پاسخ دهد بلکه پتانسيل ايجاد بيشترين تأثير را نيز داشته باشند. ۴- اتمام پول برخي از تحولات ديجيتالي به اين دليل دچار مشکل مي‌شوند که هزينه‌هايشان در حال افزايش است، اما رشد صرفه‌جويي‌ها يا درآمدشان بيش از زمان مورد انتظار طول مي‌کشد. شرکت‌هاي پيشگام با هدف قرار دادن طرح‌هاي زودبازده آغاز مي‌کنند و طوري ارزش ايجاد مي‌کنند که اغلب در سه‌ماهه اول، اين اقدام سرمايه خود را تأمين مي‌کند. درواقع، اين رويکرد مي‌تواند به حدي اثربخش باشد که صرفه‌جويي‌ها يا درآمد موفق‌ترين شرکت‌ها بيشتر از مقدار لازم براي تأمين مالي تحول است. تقويت اين صرفه‌جويي‌ها و درآمدها اغلب با استفاده از ابزارها و اطلاعات، همراه با تمايل به انجام متفاوت کارها رخ مي‌دهد. تيم سه نفره‌اي را در نظر بگيريد که بخش‌بندي خرد مشتريان کنوني يک شرکت مخابراتي در ايالات‌متحده را انجام داده است. تلاش آن‌ها کارايي هدف‌گيري اين شرکت را تا بيش از ۴۰ درصد بهبود بخشيد و هزينه بازاريابي ديجيتالي را به نصف کاهش داد. به همين ترتيب، يک خرده‌فروش آنلاين شخصي را مأمور کرد تا زمان بارگذاري صفحه را بارها بهينه‌سازي کند تا در آخر اين زمان از ۱۶ ثانيه به ۶ ثانيه کاهش يافت و به همين سادگي نرخ‌هاي تبديل را به ميزان ۳۵ درصد افزايش داد. اغلب اين فرصت‌ها را مي‌توان به‌سرعت و در هفته اول پروژه شناسايي کرد. ارزيابي سفر تصميم مشتري نقطه خوبي براي شروع است. در بخش‌هاي مصرفي مانند بانکداري و مخابرات، فرآيندهاي پيوستن و آماده‌سازي مشتريان جديد معمولاً فرصت‌هاي زيادي براي بهبود فراهم مي‌کند. ۵- کمبود استعدادها اکثر شرکت‌هايي که در شرف تحولات ديجيتالي هستند زمان لازم براي ساخت توانمندي‌ها را دست‌کم مي‌گيرند. آن‌ها از نياز به استعداد ديجيتالي آگاه‌اند، اما از نوع و مقدار آن خير. تحول ديجيتالي در شرکتي بزرگ ممکن است در سال اول به ۱۵۰ نيروي کار تمام‌وقت نياز داشته باشد. استخدام معاون ديجيتالي شروعي خوب اما ناکافي است. هر استعداديابي اثربخش بايد با شناسايي مشکلاتي آغاز شود که بايد حل شوند. اين امر به شفافيت مجموعه مهارت‌هاي لازم کمک مي‌کند. براي مثال، شرکتي پس از تحليل اوليه تعيين کرد که به ۱۱ نفر با مجموعه مهارت‌هاي خاص - «رهبران» و «مجريان» - براي تکميل يکي از پروژه‌هاي اصلي تحول نياز دارد. اين شرکت افراد درست را در يک شرکت پيشگام فناوري پيدا کرد و براي استخدام آن‌ها افزايش پرداخت ۱۰۰ درصدي را پيشنهاد کرد. بعدها و در طول در تحول، ۵۰ نفر بعدي حاضر شدند با افزايش حقوق ۲۰ درصدي استخدام شوند چراکه مشتاق همکاري با اولين افراد استخدام‌شده بودند. در کمتر از ۹ ماه، اين تيم درآمد سالانه‌اي به ميزان ۱، ۴ ميليارد دلار توليد کرد. اين رقم بازدهي عظيمي براي سرمايه‌گذاري بود که در ابتدا ناممکن به نظر مي‌رسيد. ۶- فقدان نظم چابکي و سرعت، ويژگي غالب سازمان ديجيتالي است، اما اگر به‌طور هدفمند هدايت نشود ممکن است به بي‌نظمي تبديل شود. رهبران بايد در حوزه شناسايي و کسب ارزش کسب‌وکار نظام‌مند عمل کنند که اين امر با ايجاد شفافيت، رصد معيارهاي مفيد و پيشرفت طرح‌هاي ديجيتالي آغاز مي‌شود. بسياري از شرکت‌ها روي شاخص‌هاي کليدي عملکرد مبتني بر خروجي، مانند رشد درآمد، درآمدهاي ديجيتالي به‌عنوان درصدي از کل درآمد و يا کاهش هزينه‌هاي سرمايه‌اي، تمرکز مي‌کنند؛ اما چنين معيارهاي وسيعي، عواملي را که در نتيجه‌اي معين سهيم هستند، مجزا نمي‌کند. توسعه مجموعه‌اي از معيارهاي ورودي‌هاي ساده که عناصري مانند تبديل SEO و ترافيک برنامه را رصد مي‌کنند و درعين‌حال، روشن کردن اينکه مالک هر مورد کيست و چه کسي نسبت به نتيجه پاسخگو است، بهره‌وري بيشتري دارد. راه ديگرِ تزريق انضباط، سرمايه‌گذاري همانند بنگاه سرمايه‌گذاري جسورانه است. انتظارات صريح و حکمراني روشن را مرتب بررسي کنيد؛ تا زماني که پروژه به نقاط عطف نرسيده يا شاخص‌هاي کليدي عملکرد را برآورده نکرده، دوره بعدي تأمين مالي را شروع نکنيد و نسبت به تلاش‌هاي ناکارآمد هيچ رحمي نشان ندهيد. بهترين شرکت‌ها استقرار حکمراني ساده، افزايش سريع و روش‌هاي پاسخگويي و همچنين سازوکارهايي براي اصلاح دوره هنگام عدم موفقيت آزمايش‌ها (که بسياري از آن‌ها اجتناب‌ناپذيرند) را تضمين مي‌کنند. ۷- عدم يادگيري يکي از راه‌هاي قطعي شکست تحول، توقف يادگيري است. شرکت‌هاي موفق پاداشي براي آزمايش در نظر مي‌گيرند، زيرا يادگيري از اشتباهات به شرکت کمک مي‌کند تا دفعه بعد اين کار را درست انجام دهد که به‌نوبه خود، خلاقيت بيشتري را به وجود مي‌آورد. بازبيني تيم‌ها در گوگل نشان داد وقتي کارکنان احساس کردند که مي‌توانند بدون شرمندگي و سرزنش بابت اشتباهاتشان ريسک کنند، عملکرد بهتري داشتند. اما يادگيري اثربخش به‌تنهايي اتفاق نمي‌افتد. شرکت‌ها بايد براي درس گرفتن و يادگيري در اين سيستم‌ها سرمايه‌گذاري کنند. آمازون روي سيستم‌هايي سرمايه‌گذاري کرده است که براي هرچه شفاف‌تر شدن يادگيري طراحي‌شده‌اند، اين سيستم‌ها داشبوردهايي دارند که نشان مي‌دهد چه آزمايش‌هايي در حال اجرا هستند، چه کسي آن‌ها را انجام مي‌دهد و مشتريان چگونه پاسخ مي‌دهند. آزمايش‌هايي که بهترين عملکرد و طولاني‌ترين زمان اجرا را داشته باشند به‌عنوان موفق‌ترين‌ها معرفي مي‌شوند. در حوزه فناوري، برخي شرکت‌ها کدهاي آزمون شده و مورد تأييد را در مخازن توسعه نرم‌افزار، مانند گيت‌هاب [۸]، نگهداري مي‌کنند که توسعه‌دهندگان بعدي را قادر مي‌سازد تا از ديگران ياد بگيرند، روي موفقيت‌هاي آن‌ها سرمايه‌گذاري کنند و بدون آزمايش‌هاي بيشتر، کد را در راهکارهاي جديد قرار دهند. ۸- خستگي در برابر تغيير شرکت‌ها اغلب مي‌توانند منابع و انرژي را براي موفقيت چند آزمايش با رويکردهاي جديد گرد هم بياورند؛ اما حفظ سرعتِ يک تغيير بزرگ در برابر نيروي کشش سازمان موروثي [۱۰] چالشي متفاوت است. هيچ تحولي نسبت به خستگي ايمن نيست، اما گام‌هاي مشخصي را مي‌توان براي جلوگيري از آن اجرا کرد. بر اساس اطلاعات سايت مخابرات ايران، ممکن است مقياس و پيچيدگيِ تغيير گروه‌ها را تحت‌فشار قرار دهد؛ بنابراين، رهبران اثربخش پروژه‌هاي کوچکي با نقاط عطف متناوب طراحي مي‌کنند تا تيم نوعي حس پيشرفت داشته باشد. آن‌ها همچنين بر ساده نگه‌داشتن امور تمرکز دارند، مثلاً با محدود کردن تعداد شاخص‌هاي کليدي عملکرد. يکي از کسب‌وکارهاي مصرفي سه شاخص انتخاب کرد: مقدار و منبع ترافيک به دارايي‌هاي ديجيتالي، کيفيت ترافيک و نرخ تبديل. رهبران کسب‌وکار مي‌توانند با تعيين تواليِ مناسبِ وظايف اين فرآيند را طوري هموار کنند که وظايف روي همديگر سوار شوند. براي مثال بعضي از کسب‌وکارها مؤلفه‌هايي «افقي» مانند لايه‌هاي مديريت فرآيند کسب‌وکار يا پلتفرم‌هاي اداره مرکزي را توسعه مي‌دهند که مي‌توان آن‌ها را در طرح‌هاي متعدد به اشتراک گذاشت و پروژه‌هاي آينده را تسريع کرد. ۹- حرکت به‌تنهايي اگر جهان قديم مبتني بر حفظ مالکانه و اختصاصي چيزها بود، دنياي جديد بر تعامل با زيست‌بوم شرکا و فروشندگان استوار است. اين رويکرد مي‌تواند به دسترسي سريع به بازارها، استعدادها، توانمندي‌ها و فناوري‌ها کمک کند. کسب‌وکارهاي چابک با استفاده از منابع موجود، مانند نرم‌افزار منبع باز، به‌سرعت ظرفيت ديجيتالي ايجاد مي‌کنند که مي‌تواند بر اساس نيازها شخصي‌سازي شود. همکاري متفکرانه با فروشندگان يا شرکا براي دسترسي به توانمندي‌هاي جديد مي‌تواند باعث افزايش فعاليت شود و به کسب‌وکارها کمک کند تا به‌سرعت درباره شيوه ديجيتالي شدن، هوشمندي کسب کنند. در اين دنياي جديد زيست‌بوم‌ها، موفقيت به درک دقيق توانمندي‌ها و مزاياي فعلي شما و آن‌هايي که نياز داريد بستگي دارد. سرمايه‌گذاري در راهبرد مبتني بر API (لينک‌هايي که به سيستم‌هاي مختلف اجازه «صحبت کردن» با يکديگر مي‌دهند)، به‌قدري مهم است که کسب‌وکارها ابزارهايي را براي ادغام با بسياري از شرکاي مختلف، فروشندگان و پلتفرم‌ها توسعه مي‌دهند. شرکت‌هاي پيشگام نيز در حال ايجاد توانمندي‌هاي مديريت رابطه زيست‌بوم هستند، از تيم‌هاي مذاکره‌اي که شرکاي بالقوه را رصد مي‌کنند گرفته تا افرادي که وقف مديريت جوامع شرکا و توسعه‌دهندگان هستند. ۱۰- حرکت بسيار آهسته هرچقدر که فکر مي‌کنيد به‌سرعت در حال حرکت هستيد، احتمالاً به‌اندازه کافي سريع نيستيد. وقتي پاي پاسخ دادن به تغييرات بازار و کسب فرصت‌هاي درآمدي پيش از رقبا به ميان مي‌آيد، سرعت اهميت پيدا مي‌کند. يکي از راه‌هاي افزايش سرعت، خودکارسازي فرايندها و وظايف زمان‌بر است. براي مثال، اتخاذ توسعه آزمون محور ـ نوشتن آزمون‌هاي خودکار براي کدها قبل از نوشتن کد اصلي، مي‌تواند تا حد زيادي توسعه را سرعت ببخشد. با در نظر داشتن عامل سرعت در ذهن، يکي از تيم‌هاي توسعه‌دهنده در يکي ديگر از شرکت‌ها ابزاري مشارکتي براي پيگيري عملکرد فروش، برنامه‌هاي کاربردي و خدمت به کار گرفت. اين ابزار هر ۱۰ دقيقه يک‌بار معيارهايي جديد (فروش، پول نقد يا اعتبار، اعداد مربوط، اندازه سبد) ارائه مي‌کند و تيم مي‌تواند در يک نگاه نحوه عملکرد سيستم را کنترل کند. يک کانال هشدار، رهبران پروژه را قادر مي‌سازد تا بررسي کنند که آيا مسئله جديد يا شناخته‌شده و بزرگ يا کوچک است تا بتوانند براي بهترين نحوه برخورد با اين مسئله برنامه‌ريزي کنند. تمرکز اصلي بر واکنش سريع است، نه حصول اطمينان از عالي بودن همه‌چيز. براي ايجاد ارزش واقعي، رهبران کسب‌وکار بايد ريسک‌پذير باشند؛ اما کساني موفق خواهند شد که نحوه مديريت ريسک‌هاي مهم را درک کنند و از دام‌هايي که مي‌توانند مانع تحول شوند اجتناب کنند و درعين‌حال ظرفيت‌هاي سازمان‌هايشان را گسترش دهند. همراهان عزيز، آخرين خبر را بر روي بسترهاي زير دنبال کنيد: آخرين خبر در سروش http://sapp.ir/akharinkhabar آخرين خبر در ايتا https://eitaa.com/joinchat/88211456C878f9966e5 آخرين خبر در آي گپ https://igap.net/akharinkhabar آخرين خبر در ويسپي http://wispi.me/channel/akharinkhabar آخرين خبر در بله https://bale.ai/invite/#/join/MTIwZmMyZT آخرين خبر در گپ https://gap.im/akharinkhabar