مهارت زندگی/ کجا و چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟
باشگاه خبرنگاران
بروزرسانی
باشگاه خبرنگاران/ شرايط فعلي کسبوکار در بازارهاي گستردهتر و با بازيگران متفاوتتري اتفاق ميافتد، ما شاهد تولد سازمانهايي هستيم که از بيقاعدگي خود براي ارائه خدمات جديد کاملا استفاده ميکنند.
نمونههايي از سازمانها را شاهديم که با محصولات متنوع که در بيشتر موارد حتي خود توليدکننده آن نيستند با گروهي از صنايع در زمينههاي مختلف توليدي رقابت ميکنند و بدون اينکه مشخص باشد تمرکز آنها روي کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجيره ارزششان به چه شکل و سياقي است با حداقل زمان و با استفاده از روشهاي نوين، تبديل به رقيبي ميشوند که يک شبه متولد شدهاند و در تحليلهاي تازه واردان نيز جايي نداشتهاند. اين رقبا اکثرا با قطع زنجيره ارزش فعالان در صنعتهاي مختلف يا با تنگ کردن مجاري ارتباطي آنها با مشتريان فعلي، موفق به انجام اين مهم ميشوند. کجا بايد رقابت کرد: ديدگاه مبتني بر صنعت در برابر ديدگاه مبتني بر عرصه؟
در ادامه توجه جدي به روش نوين در تدوين استراتژي با اتخاذ راهبرد ناظر بر سه موضوع مهم، يعني مزيت رقابتي ناپايدار و گذرا، نوآوري بهعنوان هسته مرکزي در کارها و پيکربندي جديد ساختارسازماني در زمانهاي سريع، تاکيد کرديم و سپس استفاده از منطق جديد در حل مساله را يادآور شده و به منطق فازي که در پارادايم جديد استفاده ميشود، اشاره کرديم.
در پايان قسمت قبل روش ارزيابي براي سنجش استراتژيهاي سازمان که چه ميزان آمادگي در اتخاذ رويکرد جديد را دارند، ارائه کرديم. حال مقايسهاي بين رويکرد روشهاي سنتي و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهاي سازمان پيرامون سه موضوع کليدي در هر کسبوکار را شرح ميدهيم، موارد سهگانه و مهم فوق عبارت است از:
ا- کجا رقابت کنيم؟
2- چگونه رقابت کنيم؟
3- چطور برنده شويم؟
در اين قسمت پيرامون سوال اول که کجا بايد رقابت کرد؟ خواهيم نوشت و در قسمت پنجم دو سوال بعدي را پاسخ خواهيم داد
کجا بايد رقابت کرد؟
تمرکز بر صنعت کافي نيست به کل عرصه توجه کنيد
يکي از بزرگترين تغييراتي که ما بايد در شاکله فکري خود نسبت به استراتژي ايجاد کنيم، موضوع رقابت است تا کنون به دنبال شناسايي رقبايي بوديم که در درون صنعت خودمان فعاليت ميکردند و با روشهايي مانند cpm يا ماتريس رقابت به اين مهم ميپرداختيم و وضعيت خود را متوجه ميشديم. در روش نوين پرداختن تنها به رقباي صنعتي و تمرکز روي اين موضوع ميتواند خود مهمترين تهديد براي رقابت کردن باشد. همانطور که پيشتر اشاره شد شرکتها فقط دايره رقابت خود را به رقبايي اختصاص ميدادند که محصولاتي مشابه ارائه ميکنند، اين يک طرز فکري بسيار مهلک در مورد موضوع رقابت در شرايط فعلي است.
شرايط فعلي کسبوکار در بازارهاي گستردهتر و با بازيگران متفاوتتري اتفاق ميافتد، ما شاهد تولد سازمانهايي هستيم که از بيقاعدگي خود براي ارائه خدمات جديد کاملا استفاده ميکنند. نمونههايي از سازمانها را شاهديم که با محصولات متنوع که در بيشتر موارد حتي خود توليدکننده آن نيستند با گروهي از صنايع در زمينههاي مختلف توليدي رقابت ميکنند و بدون اينکه مشخص باشد تمرکز آنها روي کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجيره ارزششان به چه شکل و سياقي است با حداقل زمان و با استفاده از روشهاي نوين، تبديل به رقيبي ميشوند که يک شبه متولد شدهاند و در تحليلهاي تازه واردان نيز جايي نداشتهاند.
اين رقبا اکثرا با قطع زنجيره ارزش فعالان در صنعتهاي مختلف يا با تنگ کردن مجاري ارتباطي آنها با مشتريان فعلي، موفق به انجام اين مهم ميشوند.
اين مساله بيشتر در بازارهايي که درگير انقلاب ديجيتال هستند بسيار رونق يافته است، اخيرا در نشريه والاستريت ژورنال عنوان شد اگر شما به الگوهاي خريد يک خانواده معمولي آمريکايي دقت کنيد، ميبينيد خريد خارج از خانه آنها در کالاهايي مانند پوشاک، خدمات مختلف، انواع سرگرميها و غذا همگي کاهش يافته و در برخي موارد به ميزان نصف گذشته رسيده است. چه اتفاقي افتاده؟
50درصد سهم اين بازار توسط چه شرکتهايي بلعيده شدهاند؟ سهم بازار از دايره شرکتهاي در حال رقابت خارج و در اختيار چه جريان اقتصادي قرار گرفته است؟ جريان اقتصادي که بخش اعظمي از آنها تاکنون در اين زمينه فعاليت نميکردند.
در کشور خودمان هم اينگونه موسسات تولد خود را اعلام کردهاند مثلا از طريق تبليغات تلويزيوني روي مجموعهاي از کالاها که حتي در يک صنعت هم نيستند تقاضا را ايجاد و از طريق تلفن و اس ام اس و طرق ديگر مشتري را شناسايي و کالا را در درب منزل به آنها تحويل ميدهند.
ظهور اين شرکتها که عملا تبديل به واحد فروش مستقل دهها توليدکننده در زمينههاي مختلف کالاهاي مورد نياز جامعه هدف شدهاند، رو به افزايش است. بخش مهمي از اين فعالان اصلا در دايره توليدکنندگان رقيب در بازار ما نيستند و معمولا تهيه کالا را از رقبايي که در تحليل ماتريس رقابت ما اسمي از آنها در ميان نبوده تهيه کردهاند و معادلات ما را در سهم بازار به هم ريختهاند؛ حتي اگر کالاي ارائه شده از طريق اين بنگاهها از شرکتهاي رقيب تامين شود باز شرايط سختي را به لحاظ محدود شدن سهم بازار به ما تحميل خواهد کرد.
اين شرکتها ديگر ارتباطي با فعالان صنايع ندارند و استفاده از تحليلهاي درون صنعت ديگر نميتواند براي مشخص کردن مفهوم رقابتي که در جريان است مناسب باشد.
سطح جديدي از تحليل منعکسکننده ارتباط بين بخشهاي بازار، ارائهکنندگان و موقعيت جغرافيايي است، يعني يک سطح متمايز و فراتر از گذشته مورد نياز است. اين سطح عرصه ناميده ميشود. عرصهها روابط خاص بين مشتريها و راهحلها را در اشکال بسيار بزرگتري مشخص ميکنند.
شبيهسازي يک مدل نظامي
اگر بخواهيم از مدل نظامي براي شبيهسازي تصوير رقابتي نوين بهره بگيريم، ميتوان گفت جنگها در محلهاي جغرافيايي خاصي روي ميدهند، با تجهيزاتي خاص، براي رويارويي با دشمناني که بهصورت فزاينده و بدون پيشبيني متولد شده و سهم بازار ما را محدود ميکنند، در اين شرايط استراتژيهاي تجاري بايد با دقت بيشتري طراحي شوند.
حساسيتهاي ما نسبت به رقبا بايد براساس بيشترين خروجيهاي احتمالي باشد که مشتريهاي مورد نظر به دنبالش هستند و روشهاي مختلفي که اين خروجيها قابليت محقق شدن داشته باشند. اين مساله بسيار حياتي است؛ چون اکثر تهديدها براي جايگزيني يک مزيت مشخص، احتمالا از موقعيتهاي پيراموني يا غيرمشخص نشات ميگيرند و کمتر در دايره محدوده تعيين شده قبلي قرار ميگيرند. مفهوم عرصه، اين ايده را رواج ميدهد که مزيتهاي بلندمدت تغيير خواهند کرد.
ويژگيهاي محصول، فناوريهاي جديد و بهرهبرداري بهتر از منابع و مزيتها حاکي از آن است که نميتوان به مزيتها در طولاني مدت دل بست. در عوض، شرکتها بايد ياد بگيرند چطور از مزيتهاي زودگذر اما مفيد بهتر استفاده کنند؛ چون رقابت عمدتا حول عوامل ناملموس و غيرمترقبه رقم ميخورد و بازي اقتصادي قوانين نويني پيدا کرده است.
تفاوتهاي اصلي کدامند
تفاوت زيادي بين تفکر بر مبناي استراتژي بر حسب عرصهها در برابر استراتژي برمبناي صنعتها وجود دارد. در تحليل صنعت، هدف اغلب مشخص کردن موقعيت نسبي خود نسبت به ديگر بازيگران در همان صنعت است. دوست داريم نسبت به رقباي سنتي خود پيشي بگيريم و خوب است که سهم زيادي از بازار را در اختيار داشته باشيم؛ البته اين نوع برداشت در فضاي کسبوکار فعلي ميتواند بسيار گمراهکننده نيز باشد؛ چراکه ظهور شرکتهاي قدرتمند يا عرضهکنندگاني که بخشي از زنجيره صنعت ديگري هستند با ورود به چرخه شما شرايط را سخت خواهند کرد.
شايد شنيده باشيد اخيرا، توجه گوگل به سيستمعامل تلفنها و ويدئوهاي آنلاين، نوعي تمرکز را در کسبوکار اوليه تلفنها ايجاد کرده است. خرده فروشهايي مانند والمارت وارد کسبوکارهايي مانند خدمات درماني شدهاند و کل کارهاي خدمات در اختيار برخي عوامل از صنايع مختلف ديگر قرار گرفتهاند، ازجمله اپراتورهاي تلفن همراه، ارائه دهندگان اعتبار اينترنتي، بازارهاي کارتهاي اعتباري و موارد بسيار ديگري که هر روزه شنيده ميشوند.
شايد سادهانگاري باشد؛ ولي اشاره به دو نوع بازي متفاوت ميتواند استعاره خوبي براي نمايش تفاوت ديدگاه جديد با سنتي باشد. نگاه استراتژي سنتي به نوعي مانند بازي شطرنج است، که با پيچيدگيها و ظرافتهاي خاص، به دنبال رسيدن به يک مزيت قدرتمند در بازار و گرفتار کردن رقيب و مات کردن حريف است، در اين رويکرد هر بازيگري سعي در مات کردن رقباي سنتي خود دارد؛ ولي اتخاذ استراتژي مبتني بر عرصه، شباهت زيادي به بازي ژاپني «گو» دارد، که در آن هدف تصرف حداکثري قلمرو است- برنده در بازي «گو» کسي است که در نهايت آنقدر قلمرو تصاحب ميکند که بر حريف چيره ميشود. در دنياي کسبوکار اين قلمرو به چندين صنعت نياز دارد که با همافزايي در برخي فعاليتها در زنجيره ارزش، گوي سبقت را نسبت به همه بازيگران در عرصه بربايد.
تصور استراتژي مبتني بر عرصه بيشتر مانند کار هماهنگ يک ارکستر با مجموعهاي از عوامل است که با هماهنگي کامل کار بينظيري را انجام ميدهند. نه اينکه تنها با استفاده از يک راهکار بهدنبال خلق پيروزي باشند. پيادهسازي چنين نقشه راهي نيازمند رويارويي با شرايط واقعي مبتني بر عرصه است تا صنعت.
در جدول زير تفاوتهاي روش سنتي و رويکرد نوين را ميبينيد اين مقايسه از هفت منظر مورد عنايت قرار گرفته و قطعا ميتواند از مناظر ديگري هم مورد بررسي و مقايسه قرار گيرد؛ ولي موضوع مهم و کليدي که بايد رهبران شرکتهاي داخلي به آن توجه کنند اين است که مسير اقتصاد و کسبوکار در دنيا هميشه با شرايط جديد، کارکردهاي نويني پيدا ميکند؛ هرچند ما هميشه با تاخر واقعيتهاي کسبوکار را قبول ميکنيم؛ ولي آنهايي که با واقعيتها زودتر کنار ميآيند در آينده باقي خواهند ماند و عنادکنندگان با تغيير، به سرنوشت همان انکارکنندگان قبلي که از صحنه روزگار محو شدند دچار خواهند شد.